Autonomia e rilevanza: come cambia la leadership nell’era degli AI Agents

Giovedì 30 ottobre si svolgerà l’edizione 2025 di Supernova Agencies, evento di riferimento dedicato alle agenzie di comunicazione, marketing e innovazione, che riunirà oltre 500 professionisti del settore provenienti da tutta Italia, all’interno di The Big Hall, l’edificio più iconico di H-FARM. Un appuntamento organizzato da wethod, tech company che ha sviluppato un software all-in-one per agenzie creative, società di consulenza e studi di architettura, integrando CRM, project management e portfolio analysis in uno strumento collaborativo che assicura trasparenza e visione strategica.

Sul palco si alterneranno 11 speaker, selezionati tra i principali professionisti del panorama italiano.

Abbiamo intervistato Tomas Barazza, founder di wethod, per scoprire in anteprima il suo punto di vista sul tema della manifestazione: l’Autonomy. 

Barazza proporrà un brillante parallelismo tra genitorialità, leadership e innovazione tecnologica, indagando come restare rilevanti alla luce della sempre maggiore autonomia di figli, team e AI Agents. Il founder di wethod parte da una tesi chiara: l’autonomia è un progetto di design. Se non disegniamo consapevolmente il nostro ruolo, la libertà degli altri rischia di renderci superflui.

Nel suo discorso attraversa mondi molto diversi – genitorialità, team di lavoro, agenti AI. Qual è il filo rosso che lega queste dimensioni e cosa possono imparare le agenzie da questo parallelismo?

C’è un vecchio modo di dire che recita: “attento a quello che desideri perché potrebbe realizzarsi”. In qualche modo le tre prospettive hanno in comune una sensazione ambivalente sul valore di vedere affermarsi un principio di autonomia in ciascuno dei tre mondi. A unirli è un po’ la riflessione sul fatto che, per quanto desiderata, ogni stadio di maturazione del processo di autonomia crea una sensazione di perdita di rilevanza che bilancia la soddisfazione di vedere realizzato quello che era un desiderio. Alla fine si tratta di pesare i grandi vantaggi e capire che dei piccoli disagi sono un prezzo più che accettabile da pagare. La soddisfazione e l’orgoglio di vedere realizzato e autonomo un figlio o funzionare bene un’organizzazione senza bisogno di “adulti nella stanza” vale molto più di una sensazione di perdita di rilevanza.

L’autonomia richiede fiducia, ma anche confini chiari. Come si costruiscono questi confini senza trasformarli in limiti alla creatività e all’iniziativa individuale?

Il tema dei vincoli e degli standard e di come questi limitino la creatività è in realtà spesso frainteso. I designer sanno bene che in realtà i vincoli spesso sono di aiuto e abilitano il processo creativo. Credo che l’attenzione stia nel capire bene cosa regolare con gli standard e cosa lasciare libero. Nel funzionamento di ogni organizzazione, e le agenzie non sono un’eccezione, molte attività servono a coordinare il lavoro all’interno di un contesto. Pensiamo ad esempio a un progetto che condivide con il resto dell’organizzazione un piano per capire quando si farà cosa, uno staffing per capire chi coinvolgere quando, un budget e un report di avanzamento per comprendere quante risorse impiegare e cosa attendersi come risultato.

Tutto questo non ha bisogno di essere reinventato continuamente. Farlo da zero ogni volta non solo è più oneroso, ma rende molto più complessa l’interoperabilità tra progetti e persone. Il coordinamento e la leggibilità delle situazioni diventa difficile.

Altra cosa è invece dare spazio e libertà creativa al contenuto del progetto: lì è dove ha valore investire tempo e cercare di differenziarsi.

Quali sono le leve fondamentali da cui partire per creare le condizioni giuste affinché un team possa funzionare in autonomia?

L’autonomia ha un sacco di vantaggi quando funziona: fa agire velocemente, perchè opportunità e problemi vengono rilevati, analizzati e affrontati localmente appena emergono; crea motivazione intrinseca, rendendo tutti molto più centrati e trainanti; riduce la politica interna e la necessità di negoziare su tutto. 

Come tutte le cose belle, per funzionare bene ha bisogno di cura e attenzione, perché richiede di gestire, ad esempio, il tema del coordinamento in modo diverso, non essendoci più un coordinamento gerarchico che lo garantisce.

Alcuni aspetti fondamentali per creare le condizioni sono: attrarre le persone che vogliono avere un impatto in quello che fanno, creare un clima di fiducia, aprire alla trasparenza.

Persone che vogliono fare, che si fidano e condividono un obiettivo e hanno accesso alle stesse informazioni tendono ad agire in modo coordinato.

Nel caso degli AI Agents, la sfida non è solo tecnica ma anche organizzativa e culturale. Come si possono integrare questi “nuovi colleghi digitali” senza compromettere i percorsi di crescita delle persone, in particolare delle figure junior?

Non è facile prevedere come evolverà il modo di lavorare che ibrida agenti con umani. Oggi sembra prevalere una tendenza un po’ miope che pensa di delegare tutto il lavoro dato precedentemente ai junior all’AI, e crede di risolvere il tutto cercando solo figure esperte e non ingaggiando più persone senza esperienza specifica.

Credo non sia un modello sostenibile, anche se nel breve può dare opportunisticamente dei vantaggi a qualcuno per brevi periodi di tempo. In primo luogo, se nessuno forma i junior, a tendere non ci saranno più senior. Inoltre oggi l’AI è in grado di sostituire in parte il lavoro più semplice tipico di un junior, ma è probabile che questo evolva e col tempo copra sempre maggiori livelli di esperienza.

Alla fine non si tratta di sostituire, ma piuttosto di amplificare. Quello che credo succederà è che i junior di oggi (e domani) sapranno fare lavori sempre più sofisticati, abilitati e amplificati dagli agenti. E così a tendere sarà per tutti i livelli.

Lei parla del leader come “meccanismo di garanzia”. Che cosa significa nel quotidiano di un’agenzia? Ovvero, quali pratiche possono aiutare a mantenere un equilibrio tra libertà e controllo, sia nei team umani sia nel lavoro con l’intelligenza artificiale?

Qui entra in gioco la fiducia principalmente, in parte determinata anche da un’autorevolezza che il leader si deve guadagnare. Significa aiutare a risolvere i trade off dove vanno gestiti potenziali conflitti tra iniziative, team o progetti. In organizzazioni con grande livello di autonomia, questa capacità di riconoscere e accettare un bene superiore passa spesso dalla leadership di chi guida l’organizzazione. I team devono ridefinire lo spazio di autonomia in base a decisioni che a volte sembrano subottimali e fidarsi che è per il bene dell’organizzazione, e quindi accettarlo di buon grado e non subirlo come un’imposizione o un esercizio di potere.