Marketing e management sportivo: cosa manca al calcio italiano per tornare quello di un tempo e confronto con la Premier League, nel post a cura di Pop Up
Per anni il calcio italiano è stato un modello. Aveva club iconici, stadi pieni, campioni assoluti, sponsor globali e una capacità enorme di influenzare il racconto del calcio europeo. Oggi la Serie A resta un campionato importante, competitivo e con un forte valore storico, ma ha perso terreno sul piano del business, dell’infrastruttura e della capacità di trasformare il prodotto calcio in una macchina di ricavi moderna. Il confronto con la Premier League è impietoso: nella stagione 2023/24 i club inglesi hanno generato 6,3 miliardi di sterline, mentre la Serie A si è fermata a 2,9 miliardi di euro. Non è solo una differenza economica: è la fotografia di due sistemi diversi, uno pensato per crescere e uno che troppo spesso rincorre. (Deloitte Italia)
Il punto non è dire che il calcio italiano sia finito. Il punto è capire cosa manca davvero per tornare a un livello più vicino al passato: non necessariamente per superare l’Inghilterra, ma almeno per ridurre il gap.
Le aree decisive sono quattro: visione manageriale, stadi, settore giovanile e capacità di monetizzazione. E su tutte queste voci la Premier League ha costruito un vantaggio strutturale che non nasce per caso, ma da scelte fatte nel tempo. (premierleague.com)
Il primo problema è strategico: in Italia si gestisce ancora troppo il presente
La Premier League non è diventata ricca solo perché vende meglio i diritti TV. È diventata dominante perché ha trasformato il campionato in un prodotto di entertainment globale, con club che ragionano come media company, real estate company e piattaforme di intrattenimento, non solo come squadre di calcio.
In Inghilterra il sistema parla la lingua di sponsor, tifosi internazionali, hospitality, contenuti premium e asset proprietari. In Italia, invece, molti club continuano a muoversi con una logica più tattica che strategica: si pensa al mercato di oggi, al bilancio di fine stagione, al risultato immediato. Manca spesso una vera cultura di sport business integrato, dove stadio, academy, contenuti, CRM, ticketing, retail e sviluppo immobiliare siano parte dello stesso progetto.
Questo si vede anche nella struttura dei ricavi. In Premier League, i club hanno sviluppato molto meglio le entrate commerciali e quelle generate direttamente dal club, anche grazie alla possibilità di sfruttare i propri impianti per eventi non calcistici. Le nuove regole finanziarie della Premier League includono esplicitamente tra i ricavi rilevanti anche quelli provenienti da attività non-football organizzate nello stadio, come i concerti.
È un dettaglio solo in apparenza tecnico: in realtà racconta una filosofia. Lo stadio non è solo il luogo della partita, ma un asset produttivo. In Serie A questa mentalità esiste solo in parte.
La questione stadio è il vero spartiacque
Se c’è un punto che separa davvero Premier League e Serie A, è quello degli stadi di proprietà e moderni. Oggi in Premier League 16 club su 20 controllano il proprio stadio, mentre in Serie A sono solo 4 su oltre 20.
Non solo: l’età media degli stadi italiani di Serie A è di 56 anni, contro i 38 anni di quelli inglesi. Questo significa meno hospitality, meno naming rights, meno eventi extra, meno ricavi da matchday e una fan experience spesso più povera. Eppure la domanda c’è: l’occupazione media degli stadi di Serie A è alta, intorno all’83%, quindi il problema non è l’interesse del pubblico, ma l’incapacità di trasformarlo in valore economico strutturale. (Clifford Chance)
Il tema è ormai così evidente che anche la FIGC lo ha legato apertamente alla questione Euro 2032. Nel 2025 Gabriele Gravina ha dichiarato che San Siro non è più adatto agli standard richiesti, e che il torneo continentale può diventare un acceleratore per la modernizzazione o costruzione di nuovi impianti. È un’ammissione importante: il calcio italiano sa di avere un problema infrastrutturale. Ma tra sapere e risolvere c’è un abisso, fatto di burocrazia, tempi lunghi, frammentazione politica e scarsa capacità di portare a termine i progetti. (FIGC)
Qui la Premier ha già vinto da tempo. Negli ultimi anni i ricavi da matchday sono cresciuti grazie a stadi rinnovati, maggiore capienza, ticket pricing più sofisticato e hospitality premium. A livello europeo, il matchday è stato il flusso di ricavo in più rapida crescita, e nei top club ha superato 2,1 miliardi di euro complessivi. Questo è il punto: chi possiede e controlla il contenitore controlla anche gran parte del valore che quel contenitore genera. (Deloitte Italia)
I progetti giovanili: il paradosso italiano
Qui il discorso va fatto con onestà. L’Italia non è priva di strutture giovanili, né di talento. Il problema è il ponte tra settore giovanile e prima squadra. La FIGC investe nel Settore Giovanile e Scolastico, organizza campionati nazionali e attività su larga scala, ma il vero collo di bottiglia resta la transizione al calcio di alto livello. In pratica: si formano ragazzi, ma troppo pochi arrivano davvero ad avere continuità in Serie A. (FIGC)
I numeri sono severi. Secondo il CIES Football Observatory, nella stagione 2025 la Serie A ha registrato solo l’1,9% dei minuti giocati da calciatori domestici Under 21, contro il 2,4% della Premier League e il 7,8% della Ligue 1.
È un dato che mostra un problema serio: il campionato italiano resta uno dei meno aperti ai giovani locali tra i principali tornei europei. Certo, anche la Premier non eccelle su questo indicatore, ma la differenza è che ha un sistema academies molto più strutturato, integrato e finanziato. Il programma EPPP, lanciato nel 2012, ha generato oltre 2 miliardi di sterline di investimenti nelle academy di Premier League ed EFL nell’ultimo decennio. In Italia manca una piattaforma paragonabile per continuità, scala e cultura del rendimento giovanile. (football-observatory.com)
Qui il tema non è solo “usare più giovani”. È costruire un sistema che permetta ai club di guadagnare anche attraverso la valorizzazione del talento interno, riducendo dipendenza dal mercato e rendendo più sostenibile il modello sportivo. L’esempio di Atalanta, in questo senso, resta il più convincente in Italia: academy forte, investimento strutturale, identità tecnica chiara e capacità di generare valore sul lungo periodo. Ma non può restare l’eccezione. (The Times)
Il gap di ricavi non è solo TV: è commerciale e organizzativo
Quando si parla di differenza tra Premier e Serie A si pensa subito ai diritti televisivi. È vero, ma non basta. La Premier genera di più perché vende meglio il proprio prodotto a livello internazionale, perché i club hanno brand globali più forti e perché hanno imparato a monetizzare ogni touchpoint: dallo stadio al retail, dagli sponsor alla produzione di contenuti. Nel 2023/24 i ricavi commerciali della Premier League hanno superato per la prima volta i 2 miliardi di sterline. In Serie A il peso della componente commerciale è più limitato e la dipendenza dal broadcasting resta più alta. (Deloitte Italia)
A questo si aggiunge un’altra variabile pesante: la pirateria. Nel 2025 l’amministratore delegato della Lega Serie A ha attribuito alla pirateria una perdita di circa 300 milioni di euro in ricavi TV in un solo anno, collegandola direttamente alla minore capacità di investire su giovani e infrastrutture. Anche questo è management sportivo: proteggere il valore del prodotto. Se perdi quel valore a monte, tutto il resto diventa più fragile. (Reuters)
Conclusioni
In sintesi, al calcio italiano non manca la passione, non manca il racconto, non manca neppure il fascino storico. Manca soprattutto una visione sistemica. Servono club che ragionino in modo più industriale, non solo sportivo. Servono stadi moderni e controllati direttamente. Serve una filiera giovanile che premi davvero chi investe e chi fa giocare i migliori. Serve una cultura del management che metta insieme sport, contenuti, dati, fan experience e ricavi commerciali. E serve più velocità esecutiva.
La Serie A ha ancora asset enormi: brand storici, città iconiche, tifoserie fedeli, appeal internazionale, e una qualità tecnica che in Europa continua a farsi rispettare. Ma se vuole tornare “quella di un tempo” non può limitarsi alla nostalgia. Deve diventare più moderna, più manageriale e più coraggiosa. Perché il calcio di oggi non si vince solo sul campo ma si vince anche nei consigli di amministrazione, nei progetti stadio, nelle academy e nella capacità di trasformare l’attenzione in ricavi.
